如何带好一个团队？

2025-05-30 19:25 来源：生活常识网点击：

如何带好一个团队？

一个团队负责人要带好一个团队，必须具备一定的管理能力，特别是在招人、用人、育人、留人等方面有较好的认知，做好招聘、培训、绩效这三项工作，就成为了一个管理人员必备的能力。

分别从现象、招聘、培训、绩效四块给大家立体呈现出来。

01当下存在的现象

现象一：用人部门大多时候会抱怨招聘来的“人”并不好用，这里不行，那里不行，抱怨人力资源部的无能、无知，但他们从不去想想这些“人”为什么在自己的手中不好用。那么这个现象的背后是为什么呢？

现象二：员工流失率居高不下，特别是一些中小型企业，新员工的工作效率低下，影响项目进度，甚至是不能胜任工作，频繁更换人员，不行就换的陈旧思想意识还是比较重。其实新入职员工的成本绝不只是表面的薪水那么简单，如果再加上招聘成本、培训培育成本和机会成本，综合成本要远远超过管理者的想象。那么这个现象的背后是为什么呢？

假设一个团队的负责人或者一个企业的负责人认真考虑一下，不要用线性思维思考，而是多维思考，站在公司、部门的角度来看待，思考背后的原因，其实答案就在纸上了。

把人当作“工具”的时代已经过去了。员工总是索求无度，因此不用理会，不用在乎这些人的前途，只要让他们给你创造价值就行了。这种思想的存在会导致我们过于短视。

人员频繁流动的原因其实有很多，不是我们今天重点讨论的话题，我们今天重点讨论的是招聘、培训、绩效三块，解决由人力成本向人力资本过渡。

其实员工先是人，其次是员工，只要有人，有一定有需求，当这种需求不能被满足时，他们的心理必然产生波动，所以管理讲的是以人为本，理解人性，就得先了解人的需求，了解了他们的真正需求，与企业的需求相结合，才能合二为一，说白了，员工和企业的目标应该一致。看看这个需求模型，就知道了。

有的说了，招聘、培训、绩效是人力资源部的工作，不是我的工作，如果真的这么想，就大错而特错了。

向内心问一下：请问用人需求是你提出来的吗？人力资源部招聘的人是你要的人吗？如何让这个人为我们所用？

这么一问，是不是我们的事？一目了然，所以，认真对待人吧，把好招聘、培训、绩效关，就是我们负责人所重点关注的事。那就先来理解一下人力资源招聘、培训、绩效的意义吧。

02招聘那点事

招聘不是为了充数，不是为了完成招聘指标，核心是满足用人需求，这是招聘的意义所在。

需要有人来真正筛选适合我们的人，包括了解企业文化、岗位要求、部门经理风格，解决筛选时是否匹配再谈录用的问题，在这个筛选阶段做好筛选排查，而不是想来就来，从而减少后期流失的概率；这就需要从入口就管控，需要有优秀的邀约人员、面试官。

这么多年的经验来看，有的人力资源确实能做到以上的内容，把好人员的匹配度，但绝大多数人力资源是不能做到的，知道岗位职责、要求的占大多数，但知道员工要与部门经理匹配这一层的就少了，知道与企业文化匹配的就少之又少了。

为什么？一是因为他们的格局、高度、能力所限，另一个就是为了招人而招人，招人是为了完成招聘任务，如果我自己就卡死，我如何完成招聘任务？如何拿到绩效奖励？这就是真实的人力资源招聘人员的心理在作怪。

当然因为诸多因素，当下招人确实不好招是一个不争的事实，我们不能因为不好招而放纵招聘这件事，我们是为了达成企业目标，而不是为了招人而走过场，汗牛充栋。

1）招聘解决的是谁的事？招聘是谁的事？不止是人力资源的事，更重要的是经理的事，员工直接与经理的业绩、薪酬挂钩，而经理就得在招聘这一环节中切入，并且把好关，把好关就是对自己负责，对企业负责，对自己的薪酬负责；

2）选什么样的人？不以个人喜好来选人，用企业文化、《职位说明书》来选拔人才，建立自己的《招聘模型》，形成标准化；

3）不要只关注专业能力，还要关注那个冰山下面的内容，因为那才是关键因子，《冰山模型》，关注素质，包括诚信、责任、吃苦、积极等，特别要注重价值观的融合，一个新人融入团队，很重要的就是价值观的融合，我的这么多年的经验告诉我，往往出现分歧和团队出现问题，有很大的因素是因为价值观出现了问题；

4）人从哪里来？招聘会、招聘网站、朋友介绍、亲戚介绍、原单位同事及介绍、微信群、小区、挖人、路人，不要只限于单一渠道，要多渠道并用，只为达成我们的目的想方法，用发现的眼光去看待人才，并建立链接，就有了机会；

5）怎么介绍公司？做好朋友圈宣传，用好视频这个工具，说明一切，包括公司的表彰会、活动等，当下自媒体流行的时代，短视频这种形式就要很好的运用得当；

6）怎么面试？每一名新员工都要亲自面试，人力资源面试后，部门经理面试，如果涉及中层、高层人员，那么分管负责人、企业的负责人就得参与面试，别忘了我们的目的就是找到我们需要的人，为我们所用的人；有的负责人说了，我忙于业务，没有时间面试，试想一下，你边招人这件事都做不好，怎么建团队？如何管理好以后的团队？

（7）用好伯乐奖。近悦远来，鼓励大家推荐，俗话说得好，栽好梧桐树，引得凤凰来，是有一定道理的，当今是一个口碑的时代，人人都想找到好企业、好工作，大家的口碑就变得极为重要了。

03培训那点事

通过培训提升员工的文化、能力、素养，目的让新老员工能胜任岗位，最终实现岗位价值，达成企业的目标，这才是培训。

1）为什么要培训？让员工融入团队，了解公司文化、制度、要求等，清楚目前与岗位标准的差距，清楚《岗位胜任力模型》，尽快胜任岗位，提升企业的竞争力，大多数企业只有岗位职责，没有岗位工作的内容，就是每天要干什么，每月要干什么，考核标准是什么；更不用说有胜任力模型了；

2）培训解决是谁的事？培训是谁的事？不止是培训老师的事，更重要的是经理的事，员工直接与经理的业绩、薪酬挂钩；

3）培训什么？培训是需要建立培训体系，包括培训需求、课程开发、培训实施、培训考核、培训效果等一系列的动作和培训团队的建立，除了公司层级的培训，要抓好部门的培训，要建立自己的部门培训体系，包括工作职责、内容、流程、标准、考核以及利用实战模拟、测试等方法。不要认为公司已经培训了，部门就不需要再培训了，如果真那样考虑，就大错而特错了，你就等着在以后的工作中吃苦头吧。

另外借用老员工的力量，注意结合老带新的培育方法，老人带出新人，这一招在当今是非常管用的，能省去好多麻烦，并且要建立《老带新的管理机制》，设置老新带奖励，就是用低成本推动员工适应部门、工作，这个方法谁用谁知道它的实用与好处；

4）关心员工。建立部门文化，培训的同时，关心员工，特别是新员工，以人为本已经不再是新鲜话题，员工本身是一个个体，是人，就有人性，他一定有他的需求，我们要尊重个体，让他有激情得在这里工作和发挥他的长处，体现他的价值感和成就感；

5）培养骨干力量。提升个人领导力、个人魅力，个人的力量有限，一定要发挥团队的力量，必须建立机制培养副手，成就别人的同时，成就自己；

6）建立淘汰机制。凡培训必有考核，有考核必有优劣，有优劣必有淘汰，培训不合格者，必须淘汰，否则就是害人害己，还拖累了部门甚至是公司。

04绩效那点事

绩效就是考核？错！绩效能起到员工胜任和激励的作用，绩效管理是一个体系，不只是考核，还有激励和找差距的目的，它是绩效制订、绩效宣导、绩效实施、绩效辅导、绩效应用的一系列过程，重点是绩效实施与辅导，就是过程管理，而不是绩效应用，否则就是本末倒置。实际是通过绩效考核来查找员工与岗位要求的差距，差在哪里，如何改进提升就有了着力点，绩效的正负激励就是下一步的事了。